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五类不确定性下企业管理

  本质上,不确定性源自社会系统本身固有的、内在的层次性、开放性、动态性、相干性、非线性性、临界性、自组织性、自强化性和突变性。根据不确定性的特点,一般可把不确定性分为五类:

  1.客观不确定性。

  客观不确定性是指不以人的主观意志为转移而客观存在的不确定性。在自然界,在生产生活中,在经济管理领域,客观不确定性大量存在,十分普遍。比如:每期体育彩票的中奖号码,抛掷硬币落地时的朝向,同一条生产线上生产的灯泡寿命等,不管人们的意愿如何,主观能动性怎样,结果既不可控,也无法准确预测。即使在同样条件下,多次进行同一试验或调查同一现象,每次所得结果也不完全一样。概率论和数理统计研究的对象,就是这类客观不确定性。从表面上看,客观不确定性(或曰随机现象)似乎是或然的、随机的和杂乱无章的,但实践表明,如果同类的随机现象大量重复出现,它的总体就呈现出一定的规律性。这种大量同类随机现象所呈现的规律性,即为我们熟知的统计规律性。通常,经历越是丰富、阅历越是深厚、见识越是宽广、经验越是老道,对统计规律性的认知就越深刻。这就是为什么对做战略决断的高层管理人员,多有资历要求的缘由。

  2.主观不确定性。

  对于同一个客体(事物、事件等),不同的主体,或同一主体在不同的时刻,会得出不尽相同的判断,有时甚至迥然有别,其差异事先难以预见,这种不确定性称为主观不确定性。主观不确定性的根源,在于人的有限理性和认知模式的差异性。除了每个人遗传基因先天的差别外,人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特质、性格气质、生活习俗、决策偏好,都是产生主观不确定性的诱因。特别是“心智模式”,恰如彼得·圣吉(PeterSenge)在《学习型组织》一书中所言,是“隐藏在暗处的顽石”,人们平素习而不查,浑然不觉,它却时时刻刻在发挥影响。人们对事物的认识,并不象全息照相一样保真,而是见仁见智,各执一词。一个方案在某个委员会获一致通过,但很可能被另一个委员会全盘否决;一位老总对某项提议如获至宝,赞赏有加,另一位高管却不置可否,甚至不屑一顾。

  3.过程不确定性。

  顾名思义,过程不确定性是在执行、推进的过程中发生的不确定性。即便主体和客体都是确定的,即客观环境和任务是既定的和可预见的,主体的指令和决策也明白无误的,但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发事变、信息时滞或不可抗力,联结主体与客体、愿望与结果的过程,仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时,通过对环境的深入研判,尽量减少执行过程中或有的“大概率”不确定性(如果“小概率”不确定实在难以预见的话),努力做到情况明了、工作细致、措施有力;同时,凡事留有余地,做好预案,以防不测。在实施方案时,既恪守原则,不折不扣;必要时又灵活机动,相机行事。

  4.博弈不确定性。

  博弈不确定性是指在对局、博弈和互动中所产生的不确定性。由于人都是社会中的人,企业都是行业、产业或市场中的企业,大家彼此关联,相互制约。不管是自然人还是企业法人,一个“新人”的入局,或一个“老人”的出局,都会显著地增加博弈不确定性。尤其是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、对策非典型、局势非常态,且与合作、结盟等要求交织在一起的时候,博弈不确定性的增长更会高度非线性。博弈不确定性旨在提示,战略管理者不能单边思维,而要双边思维、多边思维、换位思维和逆向思维,要跳出以自我为中心的狭隘空间,在多因素、多主体、共时互动的格局中纵横捭阖,运筹帷幄。战略决策者要充分关注他人价值,将自己置于对手的位置考虑问题,并尽可能对竞争对手可能的反应提前进行反应,对他们的对策提前加以对策。企业在设计战略时,一定要考虑竞争的因素,同时还要考虑合作与结盟的可能。

  5.突变不确定性。

  在自然界和人类社会活动中,除了渐变的和连续的变化外,突然变化和跃迁现象,如岩石的破裂、桥梁的崩塌、地震、海啸、细胞的分裂、生物的变异、人的休克、情绪的波动、战争、市场变化、企业倒闭、股灾、经济危机等大量存在,突变不确定性即指这种由突变而引发的不确定性。突变理论的创始人托姆将突变界定为“系统内部状态的整体性突跃”,其特点是过程连续但结果不连续或突然转换。托姆指出,非线性系统从某一个稳定态(平衡态)到另一个稳定态的转化,是以突变形式发生的。由于现代企业是一个由人的因素、技术的因素、市场因素和环境因素等构成的复杂非线性系统,因此,其演化模式及其与环境的互动关系常呈现出突变的特征,著名的蝴蝶效应便是其典型表现。在网络经济时代,蝴蝶效应使越来越多的企业被莫名其妙地卷入突如其来的危机旋涡,有些甚至走向崩溃,其原因很可能是一条不引人注目的小道消息,或一些起初看起来并不重要的细微事件。

  在转型变革期,作为企业战略管理核心内容的变革、再造和创新,绝不是一次改良而是一场革命,其方式是突变式的。主要原因是:(1)企业变革和再造是对固有基本信念的挑战。这些信念深深植根于企业内部,影响企业员工的心智模式,对企业经营活动的展开、业务流程的设计和执行起基础性作用。由于当今世界的商业环境及游戏规则已经发生革命性的变化,从根本上动摇了以往的商业逻辑和管理范式,必须对企业既有的、视为当然的基本信念进行批判性审视,促进基本信念的重大转变,使组织里的每个人都开始关心“做正确的事”而非仅“把事做正确”。突变型再造和创新的根本目的,是要不断地矫正轨道,使企业永远向着正确的方向,而非如何在现有的轨道上跑得更快。(2)企业再造和变革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高,而是要在经营业绩上取得显著的改进。企业变革和再造要基于某一崭新的理念而展开,不是对组织和流程简单的修修补补,而是对组织的再造,对业务流程的重建,对“零和竞争”的超越,对新市场的开辟,从而使企业产生脱胎换骨的变化。如企业通过挖掘顾客的潜在需求,采用突破性技术取代原有的传统技术,通过与市场意见领导者进行沟通和对消费者进行再教育等方式影响市场,采取主动性营销策略,挖掘商机,创造新的商业模式,形成新的市场格局和新的利润源。(3)突变是摆脱积重难返的旧体制和复杂系统巨大惯性的唯一出路,唯有通过突变和创新,方可实现企业从旧质转化为新质的爆发式跃迁。在明晰事物的真相和问题的症结后,就要大刀阔斧、从容不迫地施行变革,置死地而后生,从根本上使企业走出困境。

责任编辑:Joe
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